Manajemen Personalia Di Pt Tbk

Manajemen Personalia 

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.

Unsur MSDM adalah manusia.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.  Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi.  Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas)

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.  Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :

1. Tujuan Organisasional

Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.

2. Tujuan Fungsional

Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.

3. Tujuan Sosial

Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.

4. Tujuan Personal

Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.

PERAN, FUNGSI, TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

  Perencanaan

Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja (Preparation and selection)

Persiapan. Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan/forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya. 

  Rekrutmen & Seleksi

1.            Rekrutmen tenaga kerja/Recruitment. Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperlukan analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan/job description dan juga spesifikasi pekerjaan/job specification.

2.            Seleksi tenaga kerja/Selection. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya.

Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Cut Zurnali sebuah departemen SDM merekrut karyawan-karyawan dengan kualifikasi knowledge worker agar sebuah organisasi atau perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif dalam jangka panjang, sekaligus memberikan keuntungan kepada para stake holder organisasi tersebut, tidak hanya pada saat ini tapi juga di masa depan.

Pelatihan, Pengembangan & Penilaian Prestasi

1.            Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and evaluation). Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi. 

2.            Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai (Compensation and protection). Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini.

Promosi, Pemindahan dan Pemisahan

1. Promosi adalah sebuah jenis transfer yang meliputi penugasan kembali seorang pegawai pada sebuah posisi yang kemungkinan besar diberikan pembayaran yang lebih tinggi dan tanggung jawab, hak dan kesempatan yang lebih besar. Demosi, kadang-kadang disebut transfer ke bawah, adalah sebuah jenis transfer meliputi pemotongan pembayaran, hak dan kesempatan^. 

2. Pemisahan, disebut juga pemberhentian, bahkan sering disebut downsizing, adalah perpindahan sementara atau tidak definitif seorang pegawai dari daftar gaji. Umumnya adalah untuk mengurangi kelebihan beban biaya tenaga kerja dan permasalahan keuangan perusahaan semakin serius. 

3. Terminasi adalah tindakan manajemen berupa pemisahan pegawai dari organisasi karena melanggar aturan organisasi atau karena tidak menunjukkan kinerja yang cukup.

4. Pemberhentian sukarela adalah pemisahan pegawai dari organisasi atas inisiatif organisasi atau kemauan pegawai sendiri.

5. Pengunduran diri adalah pemisahan pegawai yang telah menyelesaikan masa kerja maksimalnya dari organisasi atau umumnya di kenal dengan istilah pensiun.

Sumber : http://hell-kids.tumblr.com/post/11283989737/manajemen-sumber-daya-manusia-pt-semen-gresik

Kasus delegasi wewenang

Kasus delegasi wewenang

Kasus Delegasi Wewenang & Manajemen Personalia di Perusahaan Terbuka

Pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang vital dalam organisasi kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian wewenang agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen dengan baik. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya organisasi itu tidak butuh siapa-siapa selain dia sendiri.Bila atasan menghadapi banyak pekerjaan yang tak dapat dilaksanakan oleh satu orang, maka ia perlu melakukan delegasi. Pendelegasian juga dilakukan agar manajer dapat mengembangkan bawahan sehingga lebih memperkuat organisasi, terutama di saat terjadi perubahan susunan manajemen.

Yang penting disadari adalah di saat kita mendelegasikan wewenang kita memberikan otoritas pada orang lain, namun kita sebenarnya tidak kehilangan otoritas orisinilnya. Ini yang sering dikhawatirkan oleh banyak orang. Mereka takut bila mereka melakukan delegasi, mereka kehilangan wewenang, padahal tidak, karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan. Berikut ada tips bagaimana mengusahakan agar para atasan mau mendelegasikan wewenang

Pendelegasian

Pendelegasian (pelimpahan wewenang) merupakan salah satu elemen penting dalam fungsi pembinaan. Sebagai manajer perawat dan bidan menerima prinsip-prinsip delegasi agar menjadi lebih produktif dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Delegasi wewenang adalah proses dimana manajer mengalokasikan wewenang kepada bawahannya.
Ada empat kegiatan dalam delegasi wewenang:

1.Manager perawat/bidan menetapkan dan memberikan tugas dan tujuannya kepada orang yang diberi pelimpahan.
2.Manajer melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
3.Perawat/bidan yang menerima delegasi baik eksplisit maupun implisit menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab.
4.Manajer perawat/bidan menerima pertanggungjawaban (akontabilitas) atas hasil yang telah dicapai.

Alasan pendelegasian :

Ada beberapa alasan mengapa pendelegasian diperlukan.

1.Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan mencapai hasil yang lebih baik dari pada semua kegiatan ditangani sendiri.
2.Agar organisasi berjalan lebih efisien.
3.Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan dapat memusatkan perhatian terhadap tugas-tugas prioritas yang lebih penting.

* Dengan pendelegasian, memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang, bahkan dapat dipergunakan sebagai bahan informasi untuk belajar dari kesalahan atau keberhasilan.
Manajer perawat/bidan seharusnya lebih cermat dalam mendelegasikan tugas dan wewenangnya, mengingat kegiatan perawat dan bidan berhubungan dengan keselamatan orang lain (pasen). Oleh karena itu sebelum  mendelegasikan tugas/wewenang hendaknya dipahami benar tingkat kemampuan dari perawat/bidan yang akan diberikan delegasi.

Contoh kasus dalam perusahaan !

   PT Golden Castle , bergerak dalam bidang konveksi atau textil, mengalami konflik antara perusahaan dengan karyawan. Konflik ini terjadi yang disebabkan oleh adanya miss communication antar atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan. Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan. Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal.

  Mulai dari tingkat individu, kelompok, sampai unit. .Mulai dari derajat dan lingkup konflik yang kecil sampai yang besar. Yang relatif kecil seperti masalah adu mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat mata kita bisa ikuti berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik dalam bentuk demonstrasi dan pemogokan. Apakah hal itu karena tuntutan besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi karir, ataukah karena tuntutan hak asasi manusia karyawan.

Sumber : http://andreheronimus242.blogspot.co.id/2016/12/kasus-delegasi-wewenang-manajemen.html

Dilegasi Wewenang Sentralisasi VS Desentralisasi

Dilegasi Wewenang Sentralisasi VS Desentralisasi

Sentralisasi vs Desentralisasi

A. Sentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.

Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.

B. Desentralisasi

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.

Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di putuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini adalah sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat.

Namun kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkan kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah di tingkat pusat.

Sumber : https://isnatunnisa.wordpress.com/2012/11/02/05-wewenang-delegasi-dan-desentralisasi/

Wewenang lini staf dn fungsional PT bank mandiri TBK 

Wewenang lini, staf dan fungsional

1. Wewenang lini, adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.
2. Wewenang staf, adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia ini. Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf yaitu :

1. Pengetahuan yang luas tempat diamana dia bekerja
2. Punya sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif, pertimbangan yang baik dan kepandaian yang ramah.
3. Punya semangat kerja sama yang ramah
4. Kestabilan emosi dan tingkat laku yang sopan.
5. Kesederhanaan
6. Kemauan baik dan optimis

Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Konsekkuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya
administrasi struktur orgasisasi menjadi komplek dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas.yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Wewenang staf Yaitu hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi konsultasi pada personalia yang tinggi, Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditujuk yaitu:

1. Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan
2. Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk
3. Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan.
4. Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.

3. wewenang staf fungsional, adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini.

Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi:

1. Memahami komunikasi tersebut
2. tidak menyimpang dari tujuan organisasi
3. tidak bertentangan dengan kepeningan pribadi
4. Mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya

Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat di taati oleh bawahan maka diperlukan adannya.

1. Kekuasaan ( power ) yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut, dengan cara mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi 2 yaitu:

1. Kekuasaan posisi ( position power ) yang didapat dari wewenang formal, besarnya ini tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut.
2. Kekuasaan pribadi ( personal power ) berasal dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada pimpinan.

2. Tanggung jawab dan akuntabilitas tanggung jawab ( responsibility) yaitu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akuntability yaitu permintaan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Yang penting untuk diperhatikan bahwa wewenang yang diberikan harus sama dengan besarnya tanggung jawab yang akan diberikan dan diberikan kebebasan dalam menentukan keputusan-keputusan yang akan diambil.
3. Pengaruh ( influence ) yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan dan menghukum, pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.

Menurut sumber wewenang dibagi menjadi:

1. Kekuasaan balas jasa ( reward power ) berupa uang, suaka, perkembangan karier dan sebagainya yang diberikan untuk melaksanakan perintah atau persyaratan lainnya.
2. Kekuasaan paksaan ( Coercive power ) berasal dari apa yang dirasakan oleh seseorang bahwa hukuman ( dipecat, ditegur, dan sebagainya ) akan diterima bila tidak melakukan perintah,
3. Kekuasaan sah ( legitimate power ) Berkembang dari nilai-nilai intern karena seseorang tersebut telah diangkat sebagai pemimpinnya.

4. Kekuasaan pengendalian informasi ( control of information power ) berasal dari pengetahuan yang tidak dipercaya orang lain, ini dilakukan dengan pemberian atau penahanan informasi yang dibutuhkan.
5. Kekuasaan panutan ( referent power ) didasarkan atas identifikasi orang dengan pimpinan dan menjadikannya sebagai panutan.
6. Kekuasaan ahli ( expert power ) yaitu keahlian atau ilmu pengetahuan seseorang dalam bidangnya.

Keluasan wewenang dan kekuasaan. Semua anggota organisasi mempunyai peraturan, kode etik, atau batasan-atasan tertentu pada wewenang, seprti yang ditunjukan dibawah ini:

Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang dan kekuasaan:

1. Internal:

1. Anggaran (Budget)
2. kebijaksanaan, peraturan, dan prosedur
3. Deskripsi jabatan
4. Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi

2. Ekstern:

1. Udangan dan peraturan-peraturan pemerintah

2. Perjanjian kerja kolektif

Sumber : http://ekacyliiaa.blogspot.co.id/2010/05/wewenang-lini-staf-dan-fungsional.html

Struktur lini dan staff di PT bank mandiri TBK

Dari diagram stuktur diatas dapat disimpulkan bahwa Struktur PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. adalah struktur organisasi dinamis yaitu suatu kegiatan yang berhubungan dengan usaha merencanakan skema organisasi, mengadakan departemenisasi, menetapkan wewenang, tugas, dan tanggung jawab dari orang-orang di dalam suatu organisasi. Dimulai dengan Rapat Umum Pemegang Saham sebagai forum dimana Direksi dan Komisaris melaporkan dan mempertanggung jawabkan kinerja perseroan kepada pemegang saham. Dalam RUPS ini juga dibahas strategi dan target perusahaan.Target dan strategi bisnis yang sudah diputuskan akan dirumuskan dan dilaksanakan oleh dewan Direksi dengan pengawasan dari Komisaris sebagai yang bertanggung jawab langsung kepada Pemegang saham. Dewan direksi terdiri dari seorang President Direktur , Seorang Deputi President Director dan sembilan Direktur dengan bidang tugas dan tanggung jawab masing-masing.

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. merupakan suatu organisasi modern dengan ciri-ciri sebagai berikut:

• Organisasi bertambah besar dari tahun ketahun sesuai dengan transformasi ke 3 (tiga) yaitu pertumbuhan bisnis dengan cara menyusun strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing masing segmen,desain jaringan disstribusi retail yang optimal, mendorong budaya pelayanan dan penjualan melalui akusisi sehingga Divisi di Kantor pusat, Kantor Wilayah, dan kantor cabang serta Oulet-Outlet ATM bertambah di berbagai daerah. Di akhir tahun 2013, Jaringan layanan Mandiri tersebar di seluruh Indonesia melalui ke-2.050 outlet domestik dan di luar negeri melalui cabang-cabang di Cayman Islands George Town, China Shanghai, Hong Kong, Singapore,London dan Timor Leste. Jaringan ATM Mandiri saat ini tercatat sebanyak 40.127 unit ATM milik sendiri. Layanan Mandiri juga tersedia melalui 230.352 EDC, Internet Banking, dan SMS Banking.
•  Pengolahan data dilakukan secara cepat dan online dengan adanya perubahan system Master ke eMAS (Enterprise Mandiri Advanced System) sejak tahun 2002.Sebagai sebuah sistem yang menyeluruh, eMAS menunjang fungsi di semua lini Bank Mandiri yang memungkinkan pelayanan kepada nasabah dilakukan dengan lebih cepat. Sentralisasi data dalam eMAS juga memudahkan bank untuk melakukan update data nasabah. Dari sudut pandang akuntansi, sistem informasi eMAS (Enterprise Mandiri Advanced System) dapat menyediakan informasi akuntansi berbasis komputer yang bertujuan memberikan informasi yang dapat dipercaya, relevan, tepat waktu, lengkap dapat dipahami dan teruji dengan adanya keakuratan laporan akuntansi yang dihasilkan oleh sistem eMAS (Enterprise Mandiri Advanced System). Mengingat peran tersebut, hampir semua aktivitas organisasi saat ini telah dimasuki oleh aplikasi dan otomatisasi teknologi informasi.
• Adanya prinsip-prinsip atau azas- azas organisasi yaitu Budaya TIPCE

Ø  Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.

Ø  Iintegrity

Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi kode etik profesi.

Ø  Professionalism

Berkomitmen untuk be ke rja tuntas d an akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab.

Ø  Customer Focus

Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.

Ø  Excellence

Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.

• Penggunakan staf sangat intensif terutama untuk meningkatkan pelayanan dibidang pendanaan dan penyaluran dana. Di akhir tahun 2013, jumlah karyawan sebanyak 33.982 orang.
• Kecendrungan spesialisasi terlihat jelas melalui struktur organisasinya.  Dari segi bisnis, Bisnis Bank Mandiri saat ini telah disesuaikan dengan segmentasi nasabah dan mengantisipasi permintaan pasar yang semakin dinamis.
• Unsur-Unsur organisasi lebih lengkap, minimal terdapat unsur-unsur sebagai berikut: Manusia, Kerjasama, Tujuan Bersama, Peralatan (Equipment), Lingkungan, Kekayaan alam, Kerangka/Konstruksi Mental Organisasi

Sebagaimana teori organisasi modern dan teori neo klasik modern, semua unsur organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. merupakan suatu kesatuan dan saling ketergantungan satu sama lain serta menekankan aspek psikologis dan sosial karyawan. PT. Bank Madiri (Persero) Tbk. menetapkan proses bisnis dan hubungannya dengan fungsi Organisasi Modern dimana semua unsur sebagai sebuah kesatuan dan saling terkait. Ini dapat dilihat dengan keberadaan Direksi, Kepala Unit Usaha, Kepala Unit Kerja, dan para Managernya yang bertanggung terhadap pengelolaan dan pengendalian setiap proses bisnis yang ada. Mereka turut melakukan pengukuran atas pencapaian kinerja, memberikan reward dan punishmentdan melakukan perbaikan/peningkatan  kinerja secara berkelanjutan.

Transformasi pertama yang dilakukan oleh PT. Bank Madiri (Persero) Tbk. adalah transformasi soal budaya dengan  melakukan restrukturisasi organisasi berbasis kinerja, penataan ulang PMS, mendorong penerapan standar etika yang tinggi, implementasi corporate culture yang baru, membangun program pengembangan leadership dan talent.

Dari segi luas  wilayahnya, PT. Bank Mandiri (persero) tbk. merupakan perusahaan internasional. Mandiri memiliki cabang luar negeri di George Town, China Shanghai, Hong Kong, Singapore,London dan Timor Leste. Sebagai bank dengan beberapa cabang yang beroperasi penuh di luar negeri PT. Bank Mandiri (persero) tbk memberikan pelayanan lengkap dan menyeluruh bagi nasabah yang berkepentingan dengan perdagangan  intenational. 


Sumber

http://swa.co.id/business-strategy/jurus-transformasi-bank-mandiri
http://media.corporate-ir.net/media_files/IROL/14/146157/ANNUAL_REPORT_BANK_MANDIRI_2013.pdf
http://ir.bankmandiri.co.id/phoenix.zhtml?c=146157&p=irol-reportsAnnual

Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

KOORDINASI YANG EFEKTIF

KOORDINASI YANG EFEKTIF

Koordinasi yang efektif sangat diperlukan dalam organisasi. Karena tanpa adanya koordinasi yang efektif maka pelaksanaan tugas-tugas dalam organisasi tidak dapat berjalan dengan lancar dan akhirnya dapat merugikan organisasi itu send

Sebagai usaha untuk menciptakan koordinasi yang efektif dapat dilakukan usaha pendekatan dengan melihat mekanisme dari koordinasi.

iri

I. Masalah – masalah pencapaian koordinasi yang efektif

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:

-Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

-Perbedaan dalam oriantasi waktu

Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

-Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

-Perbedaan dalam formalitas struktur.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

II. Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

1. Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik  tersebut.

Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif.Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi.Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi.Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik  tersebut.

Mekanisme teknik manajemen dasar

   1.   Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

   2.   Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi.Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah.Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu:

Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

1.      Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

2.      Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur.Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

3.      Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

4.      Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

5.      Organisasi matriks,  suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi.Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Sumber : http://andindamp.blogspot.co.id/2012/01/pendekatan-pendekatan-untuk-mencapai.html

        http://brsndontatto.blogspot.co.id/2013/01/40koordinasi-yang-efektif.html

Struktur organisasi PT bank MANDIRI

1.Pemilik (Pemegang Saham)
PT Bank Mandiri Tbk. sebagai pemilik saham BANK MANDIRI SYARIAH memiliki komitmen yang tinggi terhadap penerapan GCG. Salah satu apresiasi atas komitmen tersebut adalah penghargaan yang diterima dari Majalah Asiamoney di Singapore berupa ”The Best Corporate Governance Award” dan ”The Best Disclosure & Transparency” bagi perusahaan Indonesia periode tahun 2005. Penyelenggaraan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) terutama RUPS Luar Biasa, telah mengikuti GCG yang berlaku a.l. penetapan keputusan-keputusan berkenaan dengan Dewan Komisaris, Direksi maupun, Dewan Pengawas Syariah (DPS).

2. Dewan Komisaris
Dewan Komisaris berjumlah 3 (tiga) orang sehingga menyamai (tidak melebihi) jumlah Direksi yang terdiri atas Komisaris Utama dan 2 (dua) orang anggota Komisaris. Komisaris Independen berjumlah 2 (dua) orang (66,67%). Penggantian/pengangkatan Dewan Komisaris langsung melalui RUPS, dikarenakan Komite Remunerasi dan Nominasi belum terbentuk (target realisasi Triwulan II/ 2007). Satu orang Komisaris merangkap jabatan Pejabat Eksekutif pada Bank Mandiri (pengecualian karena penugasan dari Pemegang Saham Pengendali – Bank BUMN).
Dewan Komisaris dibantu oleh Komite Audit untuk memastikan berjalannya tata kelola perusahaan yang baik, di mana secara keseluruhan pelaksanaan tugas dan tanggungjawab Dewan Komisaris telah berjalan dengan baik.

3. Direksi
Komitmen Direksi untuk melaksanakan GCG terus ditegaskan di mana yang terakhir adalah pembuatan Surat Edaran (SE) untuk jajaran BANK MANDIRI SYARIAH agar mematuhi PBI tentang GCG. Di samping itu, akan disosialisasikan Piagam (charter) GCG merevisi SKB dan menyesuaikan dengan pelaksanaan GCG induk perusahaan Bank Mandiri. Salah seorang Direksi ditetapkan sebagai Direktur Kepatuhan yang juga memantau implementasi GCG dan membawahi Divisi Manajemen Risiko, Pengembangan Produk, Sistem Teknologi, dan Desk Sisdur dan Pengawasan Pembiayaan. Penggantian dan atau pengangkatan Direksi langsung melalui RUPS karena Komite Remunerasi dan Nominasi masih dalam proses pembentukan. Direksi telah mematuhi komitmen untuk menjalankan kegiatan Bank secara prudent, sesuai dengan prinsip syariah dan atas setiap hasil audit baik intern maupun ekstern selalu ditindaklanjuti

4. Pemilik (Pemegang Saham)
BANK MANDIRI SYARIAH sepenuhnya dimiliki oleh Pemegang Saham Pengendali PT Bank Mandiri Tbk. yang merupakan Bank BUMN dan satu lembar saham BANK MANDIRI SYARIAH dimiliki oleh Mandiri Sekuritas (group Bank Mandiri) dengan komposisi :
a. PT Bank Mandiri (Persero) : 99,999999%
b. PT Mandiri Sekuritas : 0,0000001%
Berdasarkan Risalah Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (Perubahan Anggaran Dasar Terakhir) PT Bank Syariah Mandiri No. 56, tgl. 17 Mei 2006, kepemilikan saham BANK MANDIRI SYARIAH tidak mengalami perubahan yakni sebanyak 71.674.512 lembar saham dimiliki oleh PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. dan sebanyak 1 (satu) lembar saham oleh PT Mandiri Sekuritas. Dengan demikian, maka saham PT Bank Syariah Mandiri tidak ada yang dimiliki oleh perseorangan.

5. Dewan Komisaris (Dekom)
Dewan Komisaris BANK MANDIRI SYARIAH telah memenuhi fit & proper test BI, UU Perseroran Terbatas dan ketentuan GCG, dengan komposisi :
a. Komisaris Utama (Komisaris Independen)
b. Anggota Komisaris (Komisaris Independen)
c. Anggota Komisaris (penugasan dari Bank Mandiri)
Secara keseluruhan Dekom yang berjumlah 3 orang telah memenuhi GCG (66,67% Komisaris Independen). Dekom telah dilengkapi dengan Komite Audit yang menunjang tugas pengawasan, sehingga tanggung jawabnya dapat terselenggara secara efektif dan efisien. Dalam pelaksanaan tugasnya Dekom dibantu oleh seorang Senior Advisor dan Komite-komite.

6. Direksi
Sesuai dengan perundang-undangan yang berlaku, Direksi bertanggung jawab penuh atas kepengurusan perusahaan untuk menjalankan prinsip perbankan yang sehat termasuk mengimplementasikan visi, misi, strategi, sasaran usaha, serta rencana jangka panjang dan jangka pendek sesuai dengan prinsip kehati-hatian dan kriteria yang ditetapkan oleh Otoritas Pengawas Bank. Komposisi Direksi terus dievaluasi sesuai dengan perkembangan BANK MANDIRI SYARIAH , dimana saat ini terdiri atas Direktur Utama dan dua Direktur Bidang. Ketiga Direktur yang berasal dari Bank Mandiri merupakan pengecualian GCG karena penugasan dari Pemegang Saham Pengendali–Bank BUMN. Direksi BANK MANDIRI SYARIAH telah memenuhi fit & proper test BI, UU Perseroran Terbatas dan ketentuan GCG. Komposisi 3 (tiga) Direksi adalah :
a. Direktur Utama (penugasan dari Bank Mandiri)
b. Direktur Operasional dan Pendukung (penugasan dari Bank Mandiri)
c. Direktur Kepatuhan dan Manajemen Risiko (penugasan dari Bank Mandiri)
Secara keseluruhan Direksi berdomisili di Jakarta dan dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh 2 (dua) orang Senior Executive Vice President (SEVP) dimana beban penugasan setingkat Direksi, kecuali tanggung jawab dan wewenang jabatan dibedakan dengan Direksi.
Tugas dan tanggung jawab Direksi adalah bertanggung jawab penuh atas pelaksanaan kepengurusan Bank, mengelola Bank sesuai dengan kewenangan dan tanggung jawabnya sebagaimana diatur dalam AD/ART perusahaan, melaksanakan prinsip-prinsip GCG dalam setiap kegiatan usaha Bank pada seluruh tingkatan atau jenjang organisasi serta mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugasnya kepada pemegang saham melalui Rapat Umum Pemegang Saham.

7. Direktur Kepatuhan
Tanggung jawab Direktur Kepatuhan telah sesuai dengan PBI yang berlaku maupun best practices perbankan. Optimalisasi peran Direktur Kepatuhan terus ditingkatkan terutama kelanjutannya sebagai pengurus Forum Komunikasi Direktur Kepatuhan Perbankan (FKDKP). Di samping itu, terkait dengan pemastian kepatuhan terhadap pengelolaan harta kekayaan (asset) bank yaitu pembiayaan, penempatan dana, dan pengadaan barang & jasa telah diterapkan sertifikasi pengujian kepatuhan melalui penerbitan Sertifikat Kepatuhan (Compliance Certificate) yang pelaksanaannya pada unit bisnis ditugaskan kepada fungsi Pengawas Kepatuhan dan Prinsip Mengenal Nasabah (PKP) Cabang maupun Divisi. Seluruh ketentuan eksternal yang berlaku telah dipatuhi dengan baik dan tidak ada sanksi hukum pelanggaran terhadap BANK MANDIRI SYARIAH terutama atas ketentuan BI maupun fatwa DSN. Optimalisasi fungsi kepatuhan BANK MANDIRI SYARIAH terus disempurnakan sejalan dengan perkembangan organisasi BANK MANDIRI SYARIAH .

8. Komite-Komite
BANK MANDIRI SYARIAH diwajibkan membentuk Komite Audit, Komite Pemantau Risiko, Komite Remunerasi, dan Komite Nominasi. Dari keempat Komite-komite di bawah Komisaris tersebut yang telah dibentuk dan berfungsi dengan baik adalah Komite Audit dengan komposisi :
a. Ketua Komite (Komisaris Independen)
b. Anggota Komite (pihak independen berpengetahuan Perbankan)
c. Anggota Komite (pihak independen berpengetahuan Keuangan/Akuntansi)
Komite Audit telah ikut serta dalam setiap rapat Komisaris dan Direksi yang telah berjalan rutin dan dihadiri minimal 2 (dua) orang anggota atau 66,67% dimana keputusan rapat selama ini diambil secara musyawarah mufakat. Pada dasarnya Komite Audit BANK MANDIRI SYARIAH sudah sesuai dengan tuntutan GCG, namun demikian beberapa komite lainnya (Komite Pemantau Risiko, Komite Remunerasi dirangkapkan dengan Komite Nominasi) sedang dalam pembentukan dan ditargetkan pada tahun 2007.

9. Dewan Pengawas Syariah (DPS)
DPS dibentuk oleh BANK MANDIRI SYARIAH berdasarkan pengesahan RUPS setelah adanya Keputusan Dewan Syariah Nasional (DSN) dan persetujuan BI. Tujuan dan tugas utamanya adalah mewakili pihak DSN untuk membantu independensi fungsi pengawasan terhadap pelaksanaan fatwa-fatwa DSN. DPS juga bertugas mengarahkan, memeriksa dan mengawasi kegiatan Bank guna menjamin bahwa Bank telah beroperasi sesuai dengan aturan dan prinsip-prinsip syariah. Saat ini DPS beranggotakan 3 (tiga) orang dengan komposisi :
a. Ketua DPS (pihak independen berpengetahuan fiqih syariah)
b. Anggota DPS (pihak independen berpengetahuan fiqih dan ekonomi syariah)
c. Anggota DPS (pihak independen berpengetahuan perbankan syariah)
DPS terus meningkatkan perannya terhadap pelaksanaan operasional Bank secara keseluruhan dalam laporan publikasi Bank dan mengkaji produk/jasa baru yang belum ada fatwanya untuk dimintakan kepada DSN. Laporan hasil pengawasan syariah dibuat mengikuti ketentuan yang berlaku untuk disampaikan kepada Direksi, Komisaris, DSN, dan BI.
10. Kantor Akuntan Publik (KAP)
Dalam pelaksanaan audit laporan keuangan, BANK MANDIRI SYARIAH menunjuk Kantor Akuntan Publik (KAP) dan Akuntan Publik (AP) yang terdaftar di BI. Proses penunjukan dilakukan melalui RUPS atas rekomendasi Komite Audit melalui Komisaris setelah melalui pemilihan oleh Divisi terkait, didasarkan atas legalitas KAP, kompetensi (khususnya dalam melakukan audit di Bank Syariah), lingkup audit, dan past performance. Pada dasarnya kinerja KAP sudah sesuai dengan tuntutan GCG dimana dalam melaksanakan tugasnya telah memenuhi prinsip independensi dan sesuai dengan ketentuan BI tentang transparansi laporan keuangan maupun PSAK59. KAP juga telah sesuai dengan kualifikasi permintaan pemegang saham pengendali.

11. Corporate Secretary
Dalam periode 2006, BANK MANDIRI SYARIAH menetapkan fungsi Corporate Secretary dirangkapkan kepada Divisi Corporate Affairs & Hukum (DCH). Pada hakekatnya, tugas Sekretaris Perusahaan adalah bertanggung jawab kepada Direksi sebagai struktur pendukung yang sangat penting untuk kelancaran pelaksanaan GCG. Sekretaris Perusahaan (Corporate Secretary) bertanggungjawab untuk mengkomunikasikan kondisi umum Bank dan kinerjanya kepada seluruh pihak yang berkepentingan (eksternal/Stakeholders) di pasar keuangan maupun kepada masyarakat luas. Semua materi yang diinformasikan dibuat secara transparan, adil dan diungkapkan secara professional dan tepat waktu kepada para pihak sesuai dengan peraturan dan anggaran dasar perusahaan.

• Unit Kerja Pendukung
1. Divisi Kepatuhan dan Penerapan Prinsip Mengenal Nasabah (DKP)
Direktur Kepatuhan dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh Divisi Kepatuhan dan Penerapan Prinsip Mengenal Nasabah (DKP), yang pembentukannya mengacu kepada PBI tentang GCG. DKP melalui petugas Pengawas Kepatuhan Prinsip Mengenal Nasabah (PKP) sebagai organ DKP yang ditempatkan di Cabang bertugas untuk memastikan kepatuhan serta prudensialitas telah berjalan di Cabang serta mencegah terjadinya Non-compliance terhadap seluruh aktivitas operasional Cabang yang harus sesuai (compliant) dengan ketentuan intenal maupun eksternal. Pada hakekatnya DKP memastikan bahwa pelaksanaan GCG, Compliance, Know Your Customer Principle (KYCP) serta pengawasan melekat telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam rangka menerapkan pengawasan melekat.

2. Divisi Manajemen Risiko (DMR)
Bank Syariah Mandiri (BANK MANDIRI SYARIAH ) menghadapi risiko-risiko dalam melakukan aktifitas bisnisnya. Risiko-risiko yang dihadapi oleh BANK MANDIRI SYARIAH meliputi risiko kredit, risiko pasar, risiko likuiditas, risiko operasional, risiko hukum, risiko reputasi, risiko kepatuhan, dan risiko strategik. Secara sistematis dan berkesinambungan, BANK MANDIRI SYARIAH selama tahun 2006 telah melakukan langkah-langkah dalam menerapkan sistem manajemen risiko yang efektif, efisien dan terpadu.

3. Divisi Pengawasan Intern (DPI)
Mematuhi Peraturan Bank Indonesia No. 1/6/PBI/1999 tanggal 20 September 1999 tentang Penugasan Direktur Kepatuhan (Compliance Director) dan Penerapan Standar Pelaksanaan Fungsi Audit Intern Bank Umum, sejak awal beroperasinya BANK MANDIRI SYARIAH telah membentuk Divisi Pengawasan Intern (DPI) yang menjalankan fungsi Satuan Kerja Audit Intern (SKAI) yang bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama, dan memiliki jalur komunikasi dengan Dewan Komisaris maupun Direktur Kepatuhan. Aktivitas utama Divisi Pengawasan Intern (DPI) adalah melakukan pemeriksaan dan pengawasan terhadap seluruh aspek operasional dan pembiayaan yang berbasis risiko (risk-based audit), dengan misi protektif, konstruktif dan konsultatif. Untuk menjamin mutu/kualitas jasa audit yang dilakukan, Divisi Pengawasan Intern telah mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2000 untuk Quality Management System yang diberikan oleh lembaga internasional Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA) untuk masa 26 Maret 2004 – 25 Maret 2007, dan dikaji ulang (surveillance visit) setiap 6 bulanan. Selanjutnya, sebagai upaya untuk mempertahankan kualitas, akan dilakukan renewal certificate assessment ISO pada bulan April 2007. Sebagai wujud komitmen manajemen terhadap penerapan GCG, maka Divisi Pengawasan Intern senantiasa memonitor tindak lanjut setiap rekomendasi hasil audit internal maupun eksternal agar tercipta perbaikan kinerja dan sistem kerja BANK MANDIRI SYARIAH . Penyempurnaan pedoman pengawasan intern terus dilakukan antara lain dengan revisi Piagam Audit Intern (Internal Audit Charter) per 27 April 2005 dan perbaikan manual-manual mutu. Salah satu terobosan dalam mengukur efektivitas pengendalian intern dan risiko atas setiap unit kerja (divisi maupun cabang) yang diaudit adalah penyempurnaan dan penerapan rating system, yaitu Internal Control Scoring (ICS) mulai tahun 2007.

4. Unit Kerja (Divisi & Cabang) Lain
Sesuai Indonesian Banking Sector Code, organisasi yang terlibat dalam penerapan GCG selain manajemen juga mencakup Unit Bisnis, Operasional dan pendukung lainnya serta Cabang. Hal ini mencerminkan bahwa secara struktural penerapan GCG disokong oleh seluruh jajaran perusahaan dan menjadi mutlak, sehingga tidak dapat ditawar-tawar. Oleh karenanya GCG harus dijalankan secara maksimal sesuai dengan bidang tugas masing-masing.

5. Stakeholders lainnya
Antara BANK MANDIRI SYARIAH dengan Stakeholders lainnya (terutama eksternal BANK MANDIRI SYARIAH ) terjalin hubungan kerja dan bisnis yang sesuai dengan profesionalisme dan kewajaran berdasarkan ketentuan yang berlaku. Dalam hal ini, BANK MANDIRI SYARIAH telah memperhatikan hak dan kewajiban jajaran Stakeholders seoptimal mungkin serta memberikan pelayanan maupun informasi yang dibutuhkan.
Sumber : http://anggihtangkas.blogspot.com/2009/12/tugas-spk-kedua-pt-bank-mandiri-syariah.htm